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世界で勝ち残るには(2)

2012 年 3 月 27 日 今井 明徳 コメントはありません

2日間の連載で｢世界で勝ち残るには｣の2日目で日本企業のグローバル化取り組みへの助言となります。昨日はグローバル化の成功方法とその例を挙げましたが、今日の話題は日本企業においての弱点とグローバル化への取り組みに関する話題です。真のグローバル化にはまだまだ時間が必要なようですが、悟り(SATORI)というキーワードで覚えておくことで今後の活動に意識して対応できるように思います。

世界で勝ち残るには(2)　文化の壁｢悟り｣で破る

日本企業のグローバル化が加速している。多彩な新興国が成長をけん引する世界経済のなかで、国境を越えたビジネスを成功させるには何が求められるのか。経営戦略の世界的権威として知られ、｢コークの味は国ごとに違うべきか｣など著作によって各国企業のグローバル戦略に一石を投じてきたパンカジ・ゲマワットに聞いた。

Q.日本企業による海外企業の買収が増えている。注意すべきことは何か。

｢バブル期の買収ブームから学ぶことは多い。まず値段。カネ余りの時に買収すると買収価格が上がり、採算がとれなくなりやすい。今でも中国企業が海外企業の買収で異常な規模の資金を投じている。1990年までの日本と同じ病にかかっているかのようだ。｣

｢買収後、企業価値を創造する計画が明確であることが欠かせない。買収後の企業価値が、2社の価値の合計を超えていく展望がないと、買収価格が高い分、失敗の可能性が高まる｣

Q.海外企業を買収する場合、文化の壁を乗り越える必要がある。人事制度の見直し。

｢国際的なM&A（合併・買収）が抱える最大の試練だ。なかでも買収後の人材の融和は難しい。日本企業の課題を並べると、頭文が『SATORI（悟り）』という素晴らしい日本語になる｣

｢SはShift（転換）。まずは視点をがらりと変える必要がある。企業は国内だけでなく海外、それも新興国を向いて経営をすべき時代に入る。経営トップだけでなく、社員全体にこの認識が浸透することこそが、外国企業と融和するための第一歩だ｣

｢AはAdaptation（適応）。買収後は海外の人事制度を現地の事情に合わせて変えることをためらってはならない。海外の人事制度を本社が指示するなど硬直的な企業が日本には多いと思う。インドや中国で、日本と同じ人事のやり方が通用するだろうか｣

Q.発想を変えて外国の風土に合わせるべきだと。　外国からも採用。

｢そうだ。Tはその手段で、Talent（才能）の外国からの採用を意味している。米国ですら主要企業は最高経営責任者（CEO）の1割以上が外国人だ。オランダだと3割、スイスでは7割を超えている。日本企業は外国人のトップも、本社にいる外国人の幹部も少ない｣

｢OはOvercoming（克服）。習慣が異なる外国人同士には偏見もあるだろう。この問題を乗り越える必要がある｣

｢Rは（鎖国中の江戸時代にオランダから入ってきた）Rangaku（蘭学）を指している。これまで国内市場に特化してきた日本企業は、当時の蘭学者が果たした世界との橋渡し役を増やすべきだ。海外留学した日本人はもちろん、日系の外国人も候補になる｣

｢最後のIはＩｎｔｅｇｒａｔｉｏｎ（融合）の深化だ。海外企業の買収を繰り返して成長してきたメキシコのセメント大手、セメックスは参考になるだろう｣

｢同社はメキシコ人が幹部全体の3割しかおらず、国ごとに文化の違いがあることを社員にも研修で徹底している。社内で使うのは公用語のスペイン語ではなく英語だ。買収後は90日以内にＩＴシステムを統一し、情報を早く統一しようとしている｣

Q.日本にも多くのグローバル企業がある。

｢私は貿易、資本、情報、人材などの面で、各国がどこまで世界と交流しているのかを分析している。貿易で見ると、日本は主要125カ国中122位だ｣

｢特にサービスの輸入の面で、経済規模の割には世界に開けていない。貿易に限らず、日本は外に向かうグローバル化に比べ、外から来るものを受け入れるグローバル化に弱いという結果が出ている｣

｢世界のグローバル化はあまり進んでいない。だが、日本は他の国と比べても遅れているといわざるを得ない。海外企業の買収を進めている時期だけに、日本の人々にこの結果を伝えると誰もが驚く。だからこそ、視点をがらりと変える必要があると思うのだ｣

パンカジ・ゲマワット氏　ＩＥＳＥビジネス・スクール教授

インド出身。16歳で米ハーバード大に入学した。博士号を取得して米大手コンサルタントのマッキンゼーに勤務したが、経営戦略論の泰斗、マイケル･ポーター教授の誘いで経営大学院の教員としてハーバード大に復帰した。1991年には史上最年少の31歳で同大学院の教授に就任し、話題になった。

同書では通話に占める国際電話の比率、大学生に占める外国人の比率、海外投資比率などを集計し、グローバル化が一般に思われているほど簡単に進まないという仮設を打ち出した。世界の企業経営にも影響を与えている。

現在はスペインのＩＥＳＥビジネス･スクール教授。著述活動のほか、世界の企業や政府にグローバル化についての助言をしている。52歳。

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カテゴリー: ビジネス, ブレークタイム, 人材・採用, 勝組戦略, 海外動向, 経済・一般

世界で勝ち残るには(1)

2012 年 3 月 26 日 今井 明徳 コメントはありません

グローバル化戦略の中で勝ち組になるための考え方を指摘している話題です。グローバル化といえども世界は国境を無くして一つになるわけではないようです。海外に進出した際に、進出した国の文化を覚えそこの人々にとって最善の方法を取ることが勝ち組になる方策のようです。グローバルと言いながらもローカルとして活動するという｢グローカル｣がポイントのように思います。2日連載で、明日は日本企業のグローバル化への助言となります。

世界で勝ち残るには(1)　日本流への過信を捨てよ

日本企業のグローバル化が加速している。多彩な新興国が成長をけん引する世界経済のなかで、国境を越えたビジネスを成功させるには何が求められるのか。経営戦略の世界的権威として知られ、｢コークの味は国ごとに違うべきか｣など著作によって各国企業のグローバル戦略に一石を投じてきたパンカジ・ゲマワットに聞いた。

Q.｢グローバルスタンダード（世界標準）｣という言葉を経営者からあまり聞かなくなった。

｢グローバル化は、行き過ぎて語られることが多い。インターネットなどの技術革新が国境の壁をなくして『世界はフラット化する』とも言われていた。しかし、世界は多様なままだ｣

｢例えば、交流サイト（SNS）の米フェイスブック。世界中の人と、あたかも隣人のようにつながって友人になれるというが、交流の85%以上は国内同士であり、増えたのは国内の友人だったという分析がある｣

｢既存の人間関係や文化が持つ力は技術の進歩を上回る。少なくともあと数十年は、国境が意味を持たなくなるシナリオなど想像すらできない。企業がグローバル化を進める際もものような『セミ・グローバリゼーション』というべき現実を意識しないと失敗する｣

｢5年前に『コークの味は国ごとに違うべきか』という本を出版した。答えは今もイエス。文化が違えば売る商品も差別化すべきだ。すべての人が喜ぶ商品を目指して開発を進めると、結局は誰も喜ばない商品ができることになる｣

Q.落とし穴に陥った例を教えて欲しい。

｢米小売り大手のウォルマート・ストアーズがわかりやすい。2004年、同社の海外での収益性は、本社のある米アーカンソー州から遠ざかるほど悪かった。米州のメキシコやカナダはまだ良かったが、ドイツ、韓国、中国は悪い｣

｢同社のトップはかつて、アーカンソー州からアラバマ州にも進出できたように、アルゼンチンでも同じビジネスモデルで成功すると語っていた。海外に出店する際も、売る商品のリストは米国の本社が作り、現地に送っていた｣

｢結局は地元の人々の需要をつかみきれていなかった。どこでも我が家と同じという誤った発想をしていたから、アーカンソーの本社から遠ざかるほど問題が深刻化したのだ｣

｢しかし、同社はその後変わった。海外に進出する際も、地元の競合相手の商品リストの分析から始め、そこにウォールマートの特色を加えるようにしている。さきに訪れた中国の店舗で亀を売っていた。アーカンソーの店舗ではありえない光景だ｣

Q.成功した例は。　　韓国企業に好例がある。

｢日本での焼酎販売で成功した韓国のハイトジンロだ。同社は第1に、日本向けの焼酎は甘味を90%も落とした。韓国人は甘い焼酎を好み、そのままでは日本で受け入れられないと考えた。第2に、水やお湯で割っても味を損ねないように成分を変えた。韓国ではストレートが普通だ｣

｢第3に、パッケージを高級化し、ボトルも韓国のものより大きくしてウイスキーを競合商品に据えた。日本での高い流通コストを吸収するために、韓国より高い価格で売る必要があったからだ。第4に、広告で韓国色を消した。『メイド・イン・コリア』は日本で人気がないと考えた｣

Q.韓国のサムスン電子には、地域にどっぷりつかって生活習慣を吸収する海外制度がある。

｢日本企業も今すぐに採用すべき策だ。地元の文化を理解した上で生まれる商品は、最先端ではないかもしれない。だが、思い返すべきことがある｣

｢1980年代に中国に大規模な投資をしたが、成果が上がらなかった日本企業は多い。中国の1人当たりの所得は日本の数十分の1にすぎなかった。にもかかわらず、日本人が好きな商品は中国人にも受けるという発想がなかったろうか。経済格差のある新興国が主戦場となる今に通じる問いかけだ｣

パンカジ・ゲマワット氏　ＩＥＳＥビジネス・スクール教授

インド出身。16歳で米ハーバード大に入学した。博士号を取得して米大手コンサルタントのマッキンゼーに勤務したが、経営戦略論の泰斗、マイケル･ポーター教授の誘いで経営大学院の教員としてハーバード大に復帰した。1991年には史上最年少の31歳で同大学院の教授に就任し、話題になった。

同書では通話に占める国際電話の比率、大学生に占める外国人の比率、海外投資比率などを集計し、グローバル化が一般に思われているほど簡単に進まないという仮設を打ち出した。世界の企業経営にも影響を与えている。

現在はスペインのＩＥＳＥビジネス･スクール教授。著述活動のほか、世界の企業や政府にグローバル化についての助言をしている。52歳。

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カテゴリー: ビジネス, ブレークタイム, 勝組戦略, 海外動向, 消費者動向

｢ゲーミフィケーション｣に注目

2012 年 3 月 25 日 今井 明徳 コメントはありません

最近はゲームも無料で楽しめるソーシャルゲームが流行しています。相手に勝つためには強い武器を購入して装備する必要から、消費者が知らぬ間に課金となったり問題もあがって着ています。夢中になるゲームの感覚をビジネスの中にも取り入れるようとする動きが当然のようにありますが、実際の業務や顧客獲得にゲーム感覚で夢中にさせることが出来たら仕事も楽しくなると思います。これｋらのゲーミフィケーションにに期待したいと思います。

｢ゲーミフィケーション｣に注目　商品や採用に導入

ゲームが持つ｢面白さ｣や｢わかりやすさ｣といった特性を他分野にも取り入れる｢ゲーミフィケーション｣に注億が集まっている。新卒採用の選考や社内での顧客情報管理（CRM）といった一見、ゲームとは無関係な場面でも使われている。知人らとの情報交換を通じて話題が広がるソーシャルメディアの登場がゲーミフィケーションの普及に一役買っており、日常の生活や職場で導入が増えそうだ。

急速に広まりつつある｢ゲーミフィケーション｣とどう接すればいいのか。ゲーム概念を研究しており、自身もゲーミフィケーションを取り入れたスマホ向けアプリを企画した経験のある国際大学グローバル・コミュニケーション・センターの井上明人研究員に聞いた。

Q.なぜ今、ゲーミフィケーションが注目を集めているのか。

｢ゲームが社会的に役立つという潜在的な可能性はかつてからあった。ゲーミフィケーションの登場はSNSと連動して知人らとのコミュニケーションに使えるようになったことと、スマホやパソコンなど端末を選ばずにサービスを利用できるようになったことが大きい｣

Q.ゲーミフィケーションの事業としての可能性をどうみる

｢他人に認められたいとかゲーム中の相手に勝ちたいという意欲をかき立てることで、利用者に継続的な行動を働き掛けられる。うまくサービス化している事例は増えており、確実に広がるだろう。市場規模が見えてくるとゲーム会社もこぞって参入してくるのではないか｣

Q.導入にあたっての注意点は。

｢従業員向けサービスに取り入れた場合、低賃金をモチベーションの向上で正当化しかねない。設計者は目的を明確化して、面白さをコントロールする必要がある。消費者側もサービスを利用するにあたり、どういう仕掛けで、消費者に何をさせたいと考えているのか理解をした上で利用すべきだろう｣

【ゲーミフィケーション】

人を熱中させるゲームの楽しさを、仕事上の課題解決などゲーム以外の分野に応用し役立てる手法。2010年に米国で提唱された。専門のコンサルティング企業もある。

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ビジネス・エコシステム

2012 年 3 月 16 日 今井 明徳 コメントはありません

ビジネスの進化は生態系の進化と同じ法則があるという話題です。動植物の進化はより強くなり生き延びるためにいろいろな形に変化して進化してきています。これをエコシステムと言っていますが、この生態系の進化がビジネスの世界でも適用されているということです。特に技術の変化が激しいIT業界においては競争に勝し生き残るために、新技術を開発し相互に協業したり合併したりということを繰り返している点が生態系の進化と同様に映ります。このことからビジネス・エコシステムというようです。

ビジネス・エコシステム　離合集散続け進化

米ハーバード大学の研究員などを務めたジェームズ・ムーア氏が1993年に発表した｢ビジネス･エコシステム｣という論文で、生物学の生態系という概念をビジネスの領域に応用した。生態系は、それぞれの生物が自立的に生息し、協調と競争を繰り返しながら構成している。誰かが生物を強制的につなぎ合わせて作ったものではない。

ビジネスの世界でもかつては有力企業が関連企業を指揮しながら事業を進めるやり方が一般的だったが、ITなど新分野では企業が生態系に似た離合集散を繰り返す。より良いビジネス環境を求め中核機器、周辺機器、基本ソフト（OS）、応用ソフト、サービス、コンテンツなどの企業が自発的に結びつく。これをエコシステムと呼び、企業は協調と競争を続けつつ進化する。

アップルはアプリを事前審査するなどエコシステムの上位企業が恣意的に参加者を取捨選択できるとの見方もある。ただソフト企業などは競合グループへの移籍や複数グループへの持ちかけができ、上位企業は参加者の確保・維持に配慮せざるを得ない。効率的で多様性あるれるエコシステムを築いた企業が高収益を上げている。（日経　2012/3/12）

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アップルとIBM

2012 年 3 月 12 日 今井 明徳 コメントはありません

米ITの復活劇ですが、両社ともにあまりにも鮮やかな復活したIT企業を見てみたいと思います。IBMは1980年代にエクセレントカンパニーと言われメインフレームコンピュータで世界を凌駕しましたが、小型コンピュータへのダウンサイズの波で危機に立たされ、アップルもMAC不振による経営危機に瀕した企業です。新興企業の台頭でIT業界が進化するだけでなく壮年企業の復活パワーも見逃せない話題です。

アップルとIBM　米IT・2つの復活劇

2008年の世界金融危機以降、｢米国が日本化（ジャパナイズ）する｣という議論が流行した。家計の過剰債務が米経済全体に重くのしかかり、そこに政治の指導力不足が加わって、バブル崩壊後の日本と同じく景気の低迷が続く、という見方である。

確かにマクロの指標で見れば、米国経済はかつての力強さに欠け、成長力低下の懸念には根拠がある。だが、視線を個別企業に（ミクロ）に転じれば、そこに広がるのはやはり日本の数段上を行くダイナミズム。それもフェイスブックのような新興企業の台頭ばかりでなく、老年ないし壮年企業の復活が著しい。

その代表が昨年創業100年を迎えたIBMだ。同社の株価は今年初め、創業以来初めて200ドル（株式分割調整ベース）の大台を突破し、米株式相場全体のリード役に躍り出た。同じく一昨年に創業100周年を迎えた日立製作所とIBMの売上高はほぼ同水準だが、収益力の圧倒的な格差を反映し、株式時価総額は日立の2.1兆円に対し、IBMは18兆円強と10倍近い開きがある。

そして｢元気な壮年｣のシンボルがiPadの新機種を発表したアップルだ。同社は1976年の設立。偉大な創業者スティーブ・ジョブズ氏は、世を去ったが、彼の残したイノベーション（革新）の遺伝子は健在だ。

IBMとアップルはともに1990年代のある時期、深刻な経営危機に見舞われたことがある。その際IBMはRJRナビスコ会長だったルイス･がースナー氏、アップルは社外に追われていたジョブズ氏というリーダーを迎え、再生を果たした。新しい企業を生む力と、傾いた企業を大胆な人事や戦略変更で蘇生する力。この2つがハイテク・レネサンスといわれる米IT産業の繁栄を支えている。このダイナミズムが不信に沈む日本のエレクトロニクス産業に欠けているものだ。（日経　2012/3/9）

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