スマートフォンの利用料金の話題です。KDDIも昨年10月からiPhoneを提供を開始しました。価格面で新興勢力として既存のソフトバンクより低価格を打ち出すとみられていましたが、残念ながらソフトバンクより高い価格となりがっかりという感じがします。しかし、同時期に回線のリセーラが低価格を打ち出しました。これらの低価格は機能は限定されていますが、その範囲で利用する顧客には不便さは感じさせず、顧客は増加しています。イオンの980円/月額はその典型例でしょう。今後、このような低価格で提供する企業が増加することを期待します。
データ通信の競争進まず NYより月額4000円高
スマートフォンの急速な普及に伴い消費者の料金負担が増している。携帯料金の中心となったデータ通信料は世界でも高水準。｢端末実質0円｣や｢2年契約縛り｣など料金体系も複雑化している。最適な料金水準はどこか、消費者に見えにくくなっている。
後発でも割高
2011年10月7日。米アップルの｢iPhone4s（アイフォーン）｣発売を翌週に控えたKDDIの料金発表を聞いたソフトバンクモバイル社内は｢拍子抜けした｣という。
KDDIのアイフォーン向けデータ通信料は月定額4980円。先行するソフトバンクより570円高い。結果的にソフトバンクは値下げを回避。孫正義社長が｢競争というより情報革命に取り組む1つの集団｣とエールを送る一幕もあった。
後発組みが先行するライバル社を下回る価格で新サービスを始める繰り返しで料金は低下してきた通信業界。しかしデータ通信の料金競争が進まない。
各社のデータ通信収入は伸び続けている。NTTドコモの場合、1契約あたり月2700円（2011年度見込み）と10年前より75%増加。音声収入（2170円）に代わる稼ぎ頭になった。
KDDIの田中孝司社長は｢通信品質を競う。料金競争はしない｣と話す。スマホ普及に応じてインフラ増強を迫られる中、料金競争で疲弊すれば投資力を奪われかねないという各社の悩みがにじむ。
データ通信は使い放題の定額制が一般的で、割安と考える消費者も多い。だが世界を見渡すとどうか。総務省が世界7都市を比較した2010年の携帯料金の内外価格差調査では、ビジネスマンなど利用頻度が高い消費者の負担は東京が月1万1011円。3位のニューヨークを4000円以上も上回った。
スマホ移行で月額負担が平均1700円上がる点も見過ごされがち。総務省の家計調査によると2010年の世帯消費支出に占める電話通信料の割合は3.66%。スマホ普及で支出がさらに上昇する公算が大きい。
新興勢力は積極的
大手から事実上の卸価格で回線を調達、独自料金でサービスを提供するMVNO（仮想移動体通信事業者）。アールストリームは通信速度を抑え、通話を含む基本使用料をデータ通信料込みで月額4980円と大手の役7割でスマホを使えるサービスを始めた。年末商戦ではさばききれない注文を集めた。KDDIを辞めて起業した小島徹也社長は｢携帯でも格安航空（LCC）の流れを起こす｣と話す。
MVNOの草分けの日本通信もイオンと始めた月額980円（データ通信のみ）でスマホが使えるサービスが人気。アールストリームを契約したビジネスマンは｢大手には自分にあったプランが無かった｣と話す。
ドコモの2012年3月期の営業利益見通しは前期比3%増の8700億円。データ通信が好調で従来予想を200億円上方修正した。KDDI、ソフトバンクも営業増益を見込む。
かつて利益成長を値下げの原動力とし契約を増やした各社。契約全体の割合でみるとスマホ利用者は2012年3月末で2割の見込み。魅力的な価格を示さないとスマホによるデータ通信普及を鈍らせかねない。（日経 2012/1/11）
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今日の話題はシニアと若者の価値観に関する話題です。シニアも若者もどちらも社会を良くしたいと考えているのは事実でしょう。ただ、高度成長期を若者で過ごしたシニアと失われた20年を少年時代で過ごした若者の価値観は異なるように思われます。それをシニアは若者に対して自分らの若い時代と異なるため、元気がないなどと評しているのかもしれないです。グローバル社会、ネット社会となって過去の価値観では考えられない程、急速に進歩しています。相互に新しい共通の価値観を創っていく必要があるように思います。
お金より社会に視線
若い人はその時代に足りないものに対してハングリー。今の経営者や管理職の人は若い時、お金やモノに対してハングリーだった。今の若者は共感や社会を良くしたいとの思いに対してハングリーだ。上の世代が｢若者に元気がない｣と感じるのは、自分達がかつて渇望したものを今の若者が求めないからだ。
社会的な課題をビジネスで解決する社会的起業に関心を持つ若者が多いのは、今の時代に足りないものを生み出したいから。高度成長期の若者はお金やモノを生み出すため、家電や車を作る会社に入った。この人たちが豊かさを築いている間に足りなくなった部分に、今度は今の若者が光を当てていると考えれば、若者の振る舞いとして自然ではないか。
東日本大震災後、復興を支援するために寄付金付きの商品を購入した人がたくさんいた。共感や社会を良くしたいとの思いで余分にお金を払うという消費行動は、自分のお金やモノを豊かにする価値観とは異なる。震災をきっかけに、すべての世代が今の若者が重視する価値観を再確認した。
若者とシニアは対立構造でとらえられがち。若い人とシニアが交流する場をどうつくるかが、日本社会の課題だろう。今の経営層の人たちが、引退した創業世代と今の若者の双方と改めて交流してみてはどうか。創業世代と今の若者はどちらも｢社会や世の中を良くしたい｣という志を語る点が同じだ。今の経営層の世代は層が厚く、彼らが拒むと若い人は前に進めない。
ある地方の若者が交流サイト(SNS)で｢地域で高齢者が暮らし続けられる仕組みがあれば、年金が削減されても大丈夫ではないか｣とつぶやいていた。政府や自治体では社会保障を支えきれない。これからは利用料や寄付で運営される小さな社会的起業が広がり、福祉を回す分散型の時代。グローバル社会、ネット社会とも共通する流れだ。（日経 2012/1/10）
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ユニクロのグローバル化の取り組みで、いかに現地に精通した取り組みがひつようとなるかという話題です。ユニクロというブランドでグロバール化するために重要化な話題として現地に精通した人材の確保が重要としています。過去の海外進出は日本での商習慣そのままのため失敗に終わっていますが、その後はグローバル化の中それぞれの国にあったローカル化を推進しています。そのためには商習慣や消費者の嗜好を理解する現地に精通した人材の登用を第一条件にしていますね。
ユニクロ現地で人材確保 海外従業員数が国内逆転
ファーストリテイリングは海外での｢ユニクロ｣事業の拡大のため、現地への権限委譲を推進する。2012年から海外を米国や中国など5地域に分け、各地域の従業員教育や店舗開発を任せる地域本部制に移行する。同社は2015年度の売上高目標約1兆7千億円のうち、半分超を海外で稼ぐ方針を打ち出しており、同時期に海外駐在の従業員数も国内を上回る見通し。このため現地主導での意思決定が不可欠と判断した。
ファーストリテイリングが今後海外を軸に成長を目指すには人材と組織の国際化が欠かせない。商品も価格も世界共通の｢ユニクロ｣だが、現地の実情を把握した海外の社員がかじ取りをしないとブランドの普及はおぼつかないためだ。
ファストリは過去に手痛い経験をしている。2001年に進出した英国では郊外に大量出店を試みた。当時の日本の成功モデルを持ち込んだが、結果は2003年に早くも大規模閉店を余儀なくされた。ブランドの認知度が予想以上にあがらなかったからだ。
同じ商品・ブランドであっても消費者嗜好や商習慣の違いがある日本と海外では売れ行きに差が出る。このため同社では海外で採用した社員を日本の本部での幹部に登用できるような組織に変わらない限り、成長力は備わらないとみる。例えば、米プロクター・アンド・ギャンブル(P&G)や米コカ･コーラのように本国からだけではなく、世界各国から幹部が選ばれる企業のイメージだ。
ファストリ以外でも、海外展開を急ぐイオンが2011年度中に中国本社を北京市に設立。2012年に東南アジア本社の運営を始める。｢現地の商習慣や食文化に精通した人材が欠かせない｣とイオン首脳が語る。
海外の流通大手にも同じことがいえる。小売り世界最大手の米ウォールマート・ストアーズは韓国から2006年に撤退を決めた。英スーパー最大手のテスコも8月末に日本使用からの撤退を表明。理由は｢消費者の嗜好や商習慣の違いをつかみ切れなかった｣からだ。グローバル化した流通市場では規模の追求と同時にローカル化の成否も競争力を大きく左右することになる。（日経 2011/12/29）
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ヤマトの宅配便の進化の話題です。ヤマトはクロネコヤマトの宅急便とう愛称で私も利用しているユーザの一人です。この宅配便はもともと宅配という名称から自宅などの場所に届ける目的ですが、これを個人に対する配達に進化させようという狙いです。同居の家族でも個人宛に届ける、あるいは個人が指定した場所に届けるように個人を対象としたいわゆる個配という目標に設定して推進を開始したということです。これを実現するために場所と時間を特定したりとITでの地図情報を利用したり顧客管理でデータベース化に取り組んでいます。
IT駆使・宅配から個人配へ ｢人に届ける｣システム
ヤマトホールディングスが温めている構想がある。駅などに専用ボックスを置き、顧客が帰宅途中などに荷物を受け取る。ボックスの場所を指定すれば暗証番号がメールで届く。｢配達を待つのが面倒｣｢家族へのプレゼントを事前に見られたくない｣といった声に応える。
ヤマトHD社長の木川真(61)は｢場所ではなく、人に届ける｣と宣言する。軒先までの配達で完了していた｢宅配｣から、一人ひとりに照準を合わせる｢個配｣への進化。構想は動き出した。
昨年始めた｢宅急便受取指定｣。受け取る本人にメールで事前通知し、都合に合わせて配達日時を変更できる。コンビニエンスストアや職場などを受取場所に指定することも可能。料金は従来と変わらない。
730万人が会員登録
基礎となるのが宅配便業界で他に例のない会員組織｢クロネコメンバーズ｣だ。730万人の住所やメールアドレスを登録している。会員の了解を得て個人情報をデータベース化。伝票に書かれた住所と名前からアドレスを割り出し、様々な情報をネット上でやり取りできるようにした。
宅配便の歴史はIT化の歴史だ。生みの親の故小倉昌男は郵便小包や鉄道貨物にあった｢荷物がどこにあり、いつ届くのか分からない｣という難点の克服に心血を注いだ。顧客に提供する情報の質も量も他社を寄せ付けない。昨年稼動の情報システムには300億円を投じた。会長の瀬戸薫(64)は｢過去最大の金額。市場の変化に備えた｣と説明する。
東京・有明地区にあるヤマトHDの大型物流拠点。隣接する24時間稼動の専用倉庫に通販会社の荷物を預かり、バーコードで全品を管理。注文に応じて高速で商品を棚から取り出し箱詰めする。そのまま宅急便網に乗せる仕組みだ。
配送最短4時間
車両には独自開発のカーナビ｢See-T Navi（シーティーナビ）｣を積み、どこに、いつ届けるかを地図情報で常に確認できる。都心なら注文から最短4時間での配送も可能。深夜の通販番組で見た商品を早朝に受け取れる。専用倉庫の責任者は｢日用雑貨や化粧品、食品などで『今すぐ欲しい』という需要を取り込む｣と話す。こうした拠点が大阪、名古屋、福岡などに広がっている。
ヤマトHDはIT投資に守りと攻めの両方を託す。4～9月期の売上高営業利益は3.7%。業界2位の佐川急便を傘下にもつSGホールディングスが3.2%と背後に迫る。ヤマトHD社長の木川は｢宅配便市場は厳しい競争が続く｣と身構える。確実に届く仕組みがあれば再配達が減り業務効率が大きく高まる。他社を先行するサービスで価格競争に巻き込まれる懸念も小さくなる。
同時に、早く、きめ細かな配送インフラには顧客満足と需要を創出する力がある。IT子会社、ヤマトシステム開発社長の皆木健司(56)は｢5～6年先をにらんだシステム作りの検討が始まった｣という。宅配便の未来とは。勝ち残りには顧客の変化を先取りする構想力が欠かせない。（日経 2011/12/30）
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つぶやきの内容を分析して自社の事業展開のヒントにしようという取り組みです。以外に大手企業は消費者のつぶやきを拾い上げて自社の弱点を見つけ出そうと努力しているようです。SNSが利用されるようになり、消費者の購買も他人のつぶやきを見てというか助言を得て購入するケースが増えているようです。お店で欲しいと思っても、一呼吸おいて評判を検索して、そして同じ商品の価格で他に安いお店がないかチェックしてから購入するお話を聞きますね。
｢つぶやき｣集め事業に反映 ソーシャルメディア利用加速
企業が｢フェイスブック｣などソーシャルメディアを活用する動きが広がってきた。情報発信や収集、マーケティングなどの目的だけでなく、採用支援や顧客サポートに用途が広がりつつある。ソーシャルメディアは主に、個人間の交流サイト(SNS)として利用されてきた。サイト上で消費者と対話できる仕組みや、生の声を反映したつぶやきなど膨大な情報を事業機会に生かす。
KDDIはミ二ブログ｢ツイッター｣を使った顧客サポートを始めた。10人前後の担当者を置き、顧客のつぶやきから携帯電話端末などの製品やサービスへの要望、不満を探し、解決策を示す。電話での問合せを待つより、能動的に問題を解決することで、顧客満足度を高める。
顧客はKDDIに問合せをしなくても、何気なくつぶやいた不満や疑問への対応策が、KDDIからツイッターで送られてくる。利用者の生の声がわかりやすいソーシャルの特徴をいかす。ソフトバンクも同様の取り組みを始めている。
ホンダは2012年4月から、ソーシャルなどで集めた顧客の声を社内のイントラネットに掲載。社員が参考にできるようにする。｢スポーツカーを発売して欲しい｣など製品への要望や、｢こんな企業になって欲しい｣という声が多いとみている。製品戦略や事業の見直しにいかす。
インターネット広告大手オプトと一般財団法人ネットショップ能力認定機構は共同で、2012年1月からソーシャルを使い、採用活動で企業と学生のミスマッチを減らす事業に乗り出す。
フェイスブックをツイッターへの投稿を分析、学生の得意・不得意分野を割り出す。投稿がほかの人にどれくらい引用されて、ソーシャル上の友達が何人いるかなどの情報から影響力や対人関係能力を数値化して企業に提出する。企業は筆記試験や面接だけでなく、このデータを参考にしながら最適な人材を探せる。
企業がソーシャルを使う動きは、米国で先行した。日本でも大手企業の大半がソーシャルのサイトを開いているとみられるが、多くが新製品の発表情報を一方的に流すなどにとどまっていた。
しかし、日本でもフェイスブック利用者が500万人を超えるなど、普及が進んできた。消費者と対話できる双方向性や、生の声が多く流れる口コミなどに目をつけた動きが加速してきた。
ミクシィなど新サービス 企業向け本格開拓
ソーシャルメディア各社が企業向けサービスに本腰を入れている。ミクシィが企業など向けに開始した｢mixiページ｣は、開始から3ヶ月でローソンやホンダなど600社以上が採用。米グーグルの｢グーグル＋（プラス）｣も楽天や旅行大手エイチ・アイ・エス(HIS)が使い始めた。ソーシャルメディア各社は幅広い顧客とつながろうとする企業の取り組みを急いでいる。
mixiページは、約2500万人のmixi会員に商品情報などを広められるのが特徴。ブログのように手軽に開設でき、スマートフォンや携帯電話向けページも手軽に作成できる。新製品を紹介するローソンは約8万6000人のファンをすでに獲得した。
2011年11月に開始したグーグル＋(google+)は後発だが、知名度を生かし利用者拡大を狙う。8万7000人のファンをフェイスブックで抱えるHISはグーグル+も活用。まだ、900人しかファンがいないが旅行先の情報を中心に積極的に情報発信している。
転職支援でのソーシャル活用も進む。転職支援向けで世界最大級の米リンクトインは2011年10月に日本市場に参入、すでに約300件の国内求人情報を掲載する。（日経 2011/12/31）
ソーシャルメディアを活用する企業例
| 企業名 |
ソーシャル
メディア |
活動内容 |
| ニトリホールディングス |
フェイスブック |
就活セミナーをユーストリームで中継したり学生の質問に答えたり新卒採用に活用 |
| スターバックスコーヒージャパン |
ミクシィ |
動画や写真を多用し、新商品や新店舗を紹介。約5万5000人のファンを獲得 |
| KDDI |
ツイッター |
つぶやきから製品やサービスへの要望や不満を探し、解決策を示して顧客をサポート |
| 楽 天 |
グーグル |
注目の商品やキャンペーンを紹介。約1000人のファンを獲得 |
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